Toyotismo, inovação e superação

Por Stefany Vieira

O século XX foi responsável por uma grande transformação no sistema estrutural organizacional. Conhecemos a Escola clássica da Administração e como modelos de controle rígido e burocrático começaram a ganhar espaço nas indústrias automobilísticas da época. Como exemplo encontra-se o Fordismo, marcado como um modelo de produção em massa, trabalhos repetitivos e padronização das funções.

     No Fordismo a empresa era vista como uma máquina, assim cada funcionário tinha suas tarefas definidas e não conheciam o resultado final do trabalho ou até mesmo as outras etapas. A linha de produção utilizava novas técnicas empregadas por Henry Ford para melhoria e aumento da produtividade da organização, diminuindo os custos de produção e o esforço humano. Como Max Weber observou, os sistemas mecânicos têm forte relação com o aumento da burocracia nas organizações, pois esta rotiniza os processos e isso era o que Ford buscava com a Linha de Montagem.

Enquanto Ford instalava esse novo modelo de administração, Frederick Taylor desenvolveu uma base de princípios onde o controle e a fragmentação completa das funções eram a chave para o aumento brutal da eficiência nas empresas, enquanto os gerentes cuidavam do planejamento, os funcionários realizavam a execução. Por outro lado, essa fragmentação causava efeitos negativos quando o funcionário perdia as habilidades gerais manuais por causa das tarefas limitadas e fragmentadas.

No geral, a Administração Científica e seus expoentes reforçavam um tipo de administração racional focada no controle absoluto e em regras e metas fixadas. O principal objetivo desse grupo era garantir o aumento da eficiência e a diminuição dos custos de produção.

Enquanto o Fordismo declinava no decorrer do século XX, surgia no Japão um novo modelo de administração, chamado de Toyotismo. A empresa Toyota apresentava grandes problemas após o fim da Segunda Guerra Mundial, entre eles: falta de capital, pequeno mercado consumidor e ausência de matéria-prima própria no país. Com esses três fatores desfavoráveis seria de assumir que a Toyota não teria chance alguma concorrendo com empresas americanas como a Ford. Porém não foi isso que aconteceu.

O Toyotismo inovou trazendo o que foi chamado de Produção Flexível, onde a produção era feita de acordo com as demandas do mercado. Esse tipo de produção envolvia um grande compartilhamento de informações e conhecimento de todos envolvidos na empresa. Ao contrário da Ford que possuía uma hierarquia rígida e totalmente verticalizada, a Toyota investiu em uma administração horizontal. O foco na integração entre todas as etapas de produção e a participação ativa dos funcionários na melhoria do próprio trabalho, foi então o começo da ascensão da Toyota.

Outro aspecto importante dessa época é a fama de baixa qualidade que os produtos japoneses tinham. Contando com os 3 principais problemas dessa organização, a qualidade entra como um diferencial. A Toyota resolveu investir na qualidade para voltar ao mercado. Mas primeiro, foram resolvidos esses 3 aspectos desfavoráveis. Os japoneses começaram a importar matérias-primas e transformá-las em produtos para então exportá-los, assim, com o capital adquirido, era recomeçado o ciclo. Isso resolvia o problema de recursos naturais do país, o problema de capital e o problema de mercado consumidor, tudo ao mesmo tempo.

Agora voltando a produção flexível, enquanto no modelo utilizado por Ford era produzido massivas quantidades de um mesmo produto, no Toyotismo o foco foi produzir pequenas quantidades de produtos diferenciados. A produção não era em larga escala, assim tudo o que era produzido era exportado, sem gerar estoques e produtos parados. O capital adquirido foi importante para a reconstrução pós-guerra do Japão e para a compra de máquinas e melhoria da infraestrutura da organização.

O grande diferencial da Toyota foi mesmo o controle de qualidade. Para adquirir um nível de qualidade superior, foi necessário diversas mudanças, entre elas: mudança nos hábitos japoneses, investir em conhecimento sobre qualidade, estudo dos outros modelos organizacionais (inclusive visita à Ford).

Na Ford e em muitas outras empresas era utilizado um sistema de inspeção de qualidade onde os produtos finalizados eram analisados e então os que não passassem no teste eram descartados, tudo controlado por um departamento de inspeção de qualidade. No Japão foi utilizado esse modelo de forma diferente, em qualquer ponto da produção os funcionários poderiam parar o processo se detectassem algum erro no produto. Pode parecer insignificante a diferença desses dois tipos de inspeção de qualidade, mas na prática, o capital perdido com um produto completo sendo descartado era muito maior que o capital perdido com um pedaço da mercadoria sendo descartado em algum ponto da produção.

Por fim, os funcionários sendo envolvidos em todos os processos e compartilhando experiência e informação contribuiu para que esse sistema japonês de qualidade tivesse êxito. A produção flexível e o foco na qualidade dos produtos foi o que fez a Toyota voltar para o mercado e superar todas as outras empresas do período nesse quesito, inclusive a Ford.

Adaptações dos Modelos de Gestão

Por Cristina Rodrigues

Quando as organizações são bem sucedidas elas tendem a crescer e se tornar mais diversificadas. Ocasionando níveis maiores de complexidade nos recursos que a ela disponibiliza para realização de suas operações, o incremento da tecnologia, aumento dos investimentos de capital financeiro e também o aumento do número de funcionários (capital humano). Qualquer empresa depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para obter o sucesso. Por esta razão, ela desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento dos seus funcionários, que se deu o nome de modelo de gestão de pessoas. Este modelo é determinado tanto por elementos internos (tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional) quanto por elementos externos à própria organização (cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho).

Motta cita dois tipos de modelo de gestão de pessoas: o modelo instrumental, no qual ele descreve a valorização do perfil de gerente mais conservador e burocrático, onde a empresa é considerada um instrumento racional de produção. A gestão de pessoas tem a função de implantar estratégias para a maximização dos lucros e do desempenho dos funcionários, o pagamento é feito por produtividade e os funcionários possuem autonomia desde que seja para beneficiar a organização, assim evita-se conflitos. Este modelo já esta sendo substituído gradualmente pelo modelo político em que a função do gerente é de promover a participação e o debate. A eficiência econômica no ambiente da empresa é negociável, os funcionários são considerados atores que participam e influenciam nas mudanças organizacionais, buscando a concretização de seus interesses. O progresso econômico da empresa deve beneficiar não apenas os seus sócios e acionistas, mas toda a sociedade e os grupos organizacionais. A mudança organizacional é vista como algo benéfico e necessário para o seu desenvolvimento, neste modelo eles aceitam que o conflito é algo presente no seu cotidiano e pode ser superado através da negociação. A empresa é considerada como uma arena politica onde os atores sociais expõem suas estratégias, sendo que uns tem mais espaço de atuação do que outros.

Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.  Ou seja, uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de gerenciar os comportamentos internos e externos, além de desenvolver o capital humano nas organizações.

Cada empresa deve adaptar e evoluir seu modelo de gestão de pessoas levando em conta as características dos elementos que a compõem e como ela interfere na vida organizacional. Sendo assim o modelo de gestão de pessoas definidos por ela deve diferencia-la em seu mercado, proporcionado à fixação de sua imagem e aumentando a sua competitividade.

Como podemos ver as pessoas são os alicerces da organização, são elas que usam suas habilidades, experiências, conhecimentos e capacidades como ferramentas para alcançar os objetivos da organização. Os funcionários dependem da empresa na qual trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Normalmente ser bem sucedido é sinônimo de crescimento dentro da organização. Por outro lado, as empresas dependem das pessoas que ali trabalham para o seu funcionamento. Para produzir os bens e serviços, para atender seus clientes, para competir no mercado, ou seja, para atingir os objetivos da empresa. Todavia as organizações não funcionariam se não houvesse pessoas para trabalhar, para oferecer parte de sua vida, sua inteligência, criatividade, seu tempo, energia e racionalidade para o bem e crescimento da mesma. Obtém-se uma relação mutua de dependência em que ambas as partes ganham benefícios.

Em 2013 foi feito a premiação das “150 Melhores Empresas em Práticas de Gestão de Pessoas” realizada há cinco anos pela revista Gestão & RH. Cinco dimensões foram avaliadas pela pesquisa: Liderança, Diversidade, Desenvolvimento de Pessoas, Qualidade de Vida e Comunicação. A Volkswagen do Brasil foi eleita a grande vencedora do ano. Reconhecida especialmente por suas práticas em Liderança, recebeu uma menção entre as nove empresas destacadas nessa dimensão. Como foi apresentado o capital humano é algo essencial para o bom funcionamento, crescimento e sucesso da organização. Empresas que têm essa meta procuram desenvolver uma área de gestão de pessoas. Preocupados com a qualidade de vida dos funcionários, que se dedicam em suas tarefas para melhorar o funcionamento da empresa, cria-se políticas para promover a retenção de talentos.

Vídeo: Motivação e Liderança

Por Larianne Rezende e Matheus Marques

Veja agora um vídeo sobre dois fatores-chaves dentro de uma organização: motivação e liderança.

A motivação e o papel do gestor

                                                                                        Por Cristina Rodrigues

Atualmente a maioria das pessoas passa grande parte do seu dia no trabalho. Para alguns desses indivíduos ele é fonte de grande satisfação, já para outros é causa de grande pesar. Diante deste cenário então qual é a melhor solução para melhorar a satisfação destes funcionários? Como motivá-los? Estas questões são os pontos-chaves que os gestores devem analisar pois a motivação é ponto chave na produtividade e desempenho organizacional.
Pode-se verificar que o homem tem necessidades complexas que vão além das necessidades de filiação e associação a grupos informais como propunha a Escola de Relações Humanas.

       Analisando os estudos de Maslow pode-se verificar que o homem tem necessidades complexas que vão além das necessidades de filiação e associação a grupos

Pirâmide das necessidades de Maslow

informais . Ele define o conceito de Homo complexus como sendo um indivíduo que tem necessidades de autorrealização, necessidades ligadas a seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal e sua aprendizagem. Quando o indivíduo busca a sua auto realização no trabalho ele se envolve mais com os objetivos da organização, agindo de forma a se esforçar mais para alcançá-los. Para estes indivíduos o trabalho fornece um sentido a sua vida. Ainda nessa linha de raciocínio a auto realização é uma atividade complexa que varia de indivíduo para indivíduo, pois depende de características e interesses de cada um. 

Portanto para motivar os funcionários os lideres devem identificar o que cada um busca no trabalho, se é um plano de carreira, se é o reconhecimento por parte dos gestores ou da sociedade na qual ele está inserido, ou se ele busca se aperfeiçoar e ganhar mais conhecimento em relação a alguma área ou atividade, etc. Sabendo o que o trabalhador procura é mais fácil conseguir motivá-lo e consequentemente conseguir melhor desempenho, comprometimento e produtividade do mesmo.

Outro autor que contribuiu para entender como se da a motivação no trabalho foi McGregor com suas Teorias X e Teoria Y. Na Teoria X ele propunha que o indivíduo era por natureza preguiçoso e avesso ao trabalho e fazia de tudo para evitá-lo, não possuía iniciativa por isso era necessário ter um supervisor ou gerente para fiscalizar o seu trabalho. Portanto existia um sistema de gestão autoritário e centralizado com um controle social burocrático muito grande, o que desmotivava os seus funcionários, diminuía o ritmo na linha de montagem, havia queda na produtividade e desempenho. Esta teoria foca apenas nas necessidades básicas de cada indivíduo, que era as necessidades fisiológicas e de segurança e não dava atenção as necessidades mais complexas e mais importantes que era as necessidades de autorrealização, de ego, de filiação e associação. Quando estes elementos foram desprezados pelos gestores os funcionários apresentaram resistência ao trabalho e insatisfação pois encontraram incentivos para se dedicar mais a realização das tarefas na organização, sendo que esta não oferecia condições para a satisfazer as suas necessidades mais complexas.

Em contrapartida a Teoria Y propõe que os indivíduos gostam do trabalho que realizam na empresa, portanto são motivados, possuem dedicação, potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir responsabilidade e podem se auto gerir para alcançar os objetivos da mesma. Ficam como papel principal dos administradores da organização os estímulos necessários para proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas características. A administração nesse caso é como um processo de criação de oportunidades, que busca a realização de potencias, o encorajamento ao crescimento de seus funcionários e remoção de obstáculos. Segundo essa teoria o gerente é como um coordenador do processo de trabalho, ele deve desenvolver estruturas organizações que possibilitem os seus funcionários lutar para satisfação das suas necessidades pessoais ao mesmo tempo em que buscam alcançar os objetivos da organização. Possui também uma modelo gestão participativa onde os indivíduos podem opinar nas decisões da empresa, possibilitando assim maior autonomia dos indivíduos.

Teorias X e Y

  

Quando pensamos em motivação logo percebemos que ela diretamente ligada à liderança, ou seja, ao papel que o líder possui na esfera organizacional de criação de um ambiente onde todos os interesses possam convergir para um mesmo fim.

Argyris aborda o mundo da indústria de um ponto de vista totalmente diferente. Ele acredita que a organização é que tem que se adaptar ao indivíduo e não o contrário. Para tanto ele foca seu estudo no indivíduo não mais no grupo. De acordo com sua teoria cada pessoa tem o direito a manter suas necessidades de autoestima e auto realização e poder crescer dentro empresa em face às demandas da organização, ou seja, o trabalho de equipe.

Podemos citar diversos outros autores e suas teorias para exemplificar como se da à motivação no trabalho mas chegaríamos a mesma conclusão: a motivação é interna ao indivíduo por isso tem que partir do mesmo a vontade de se esforçar no trabalho para o desenvolvimento da organização, mas os fatores externos como o meio ambiente ao qual ele convive diariamente, os gestores, a sua equipe de trabalho, a forma de comunicação, como são tomadas as decisões na empresa, tudo isso pode influenciar ao funcionário para que ele se sinta motivado.

Hawthorne: um estudo sobre a produtividade

Por Stefany Vieira

   

     Como aumentar a produtividade nas empresas? Quais os fatores que impulsionam os trabalhadores a aumentar a produção? Como fazer com que os funcionários trabalhem pelo objetivo da empresa?

Elton Mayo

    
     
    Essas e outras questões foram abordadas na chamada Experiência de Hawthorne, uma pesquisa realizada em 4 etapas por Elton Mayo na fábrica da empresa Western Electric Company entre os anos de 1927 e 1932. Os resultados dessa pesquisa foram surpreendentes para o pensamento da época ao esclarecer que a integração social e o capital intelectual poderiam ser motivadores do comportamento humano e por consequência, influências na eficácia dos empregados.

       1ª Fase - Iluminação 

     A experiência de Hawthorne (cujo nome deriva do bairro Hawthorne na cidade de Chicago, estado de Illinois, onde se localizava a fábrica Western Electric), se inicia na primeira fase, onde Mayo e seus pesquisadores procuraram entender a relação entre a iluminação e o rendimento do trabalho dos empregados. Dessa forma, foram separados dois grupos de pessoas: ambos com trabalhos iguais, mas com diferenciações na iluminação. O primeiro possuía a iluminação sempre variando para maior ou menor, enquanto o segundo possuía uma iluminação constante. O resultado dessa primeira fase não foi muito significativo já que os dois grupos não apresentaram grandes mudanças na eficiência com a variação da luz ou a constância da mesma. Assim, começaram a perceber que fatores psicológicos influenciavam mais na produção do que fatores fisiológicos.

Western Eletric, em Hawthorne, Chicago - EUA.

2ª Fase – O grupo de observação 

     Foi separado um grupo com 5 mulheres com o objetivo de observar as mudanças na condição de trabalho e sua influência na produtividade. Dessa forma, o grupo experimental possuía um observador que permanecia na sala com elas, com o intuito de orientar o trabalho e essas 5 mulheres eram submetidas a diversas alterações. Primeiro foi observado a produtividade destas nas condições atuais de trabalho, sem nenhuma desfiguração, para servir de base quando as modificações começarem. 

• A primeira movimentação foi trocar o local de trabalho, colocando as em uma sala diferente, onde ficariam apenas as 5 garotas e o observador; 
• A segunda ordenação foi adulterar o modo de pagamento, antes era o mesmo salário para todas independentemente da quantidade produzida individualmente, e passou a ser determinada de forma diferente, cada mulher recebia o valor aplicado à quantia gerada por ela; 
• A terceira alteração foi introduzir pequenos espaços, um no horário da manhã e outro no período da tarde; 
• A quarta modificação foi aumentar o tempo dos intervalos. 
• A quinta mudança foi infiltrar 3 intervalos no período da manhã e 3 no período da tarde; 
• A sexta variação foi reduzir a apenas 2 fases por lacuna e houve a inserção de um lanche; 
• A sétima transformação foi liberar as mulheres mais cedo do trabalho em meia hora; 
• A oitava variação foi diminuir mais meia hora no horário de saída das moças; 
• A nona alteração foi voltar o tempo de saída para o normal; A décima mutação foi a retirada do trabalho nos sábados; 
• A última deformação foi retornar para a segunda alteração. Com as condições de trabalho normais, sem intervalos, lanches, saídas mais cedo ou sábados livres. 

        Resultado da Segunda fase da Experiência de Hawthorne: 

     A eficiência das mulheres se expandiu durante todo o processo, cedendo apenas quando foi instituído 3 intervalos em cada período, e após a volta à segunda variação ao rendimento se acentuou de maneira nunca antes vista, ao apresentar que as melhorias dadas não foram o que motivaram essas trabalhadoras a acrescerem o ritmo de trabalho e sim a consciência de que a empresa as valorizava. A sala separada dava mais liberdade de trabalho para as 5 mulheres e elas se sentiam menos pressionadas unicamente com um observador, a interação com as outras também foi ressaltado como um dos pontos mais importantes nessa mudança de comportamento, pois se tratavam como amigas em uma equipe especial e não temiam o observador. 

       3ª Fase e 4ª Fase – As entrevistas e a sala de montagem:

      Os fatores psicológicos envolvidos no trabalho das mulheres incentivaram uma série de entrevistas com mais de 21 mil empregados da Western Electric, com o propósito de entender o ponto de vista dos mesmos em relação à fábrica e seus principais problemas e insatisfações. E por último, foi desprendido um grupo de homens para atuarem em uma sala de montagem, com condições de emprego iguais, porém com o salário deles com certa oscilação de acordo com a produtividade do grupo. Assim foi observado um espírito de pressão entre os próprios trabalhadores, que reprimiram quem produzia pouco por prejudicar o grupo como um todo. 

      As conclusões da Experiência: 

Grupos informais

   A produtividade não é determinada pelas condições físicas dos funcionários, como pregado pela Escola Clássica da Administração, e sim por fatores emocionais entre os empregados, e entre os indivíduos e a empresa. A primeira relação foi chamada de Grupos informais, que são conjuntos de indivíduos que se formam em um mesmo ambiente. Esse grupo possui força, objetivos em comum, costumes, expectativas e motivações, que pode influenciar na produção dos trabalhadores de forma positiva ou negativa, ao esclarecer que as relações humanas não devem ser descartadas no ambiente de trabalho. Por fim, a Experiência de Hawthorne demonstra que o foco burocrático, cheio de normas, regras e formalidade não era a melhor alternativa de controlar os empregados para alcançar o objetivo da sistematização, e sim investir numa parceria emocional entre a organização e seus conjugados, fazer com que se sintam valorizados, reconhecidos, conduzir os grupos informais para que tenham a mesma intenção e foco que a organização em si.